메뉴바로가기 본문바로가기

What's New

HOME What's New PRESS

PRESS

[식품외식경제] 위기의 외식산업, 돌파구는 있는가(下)

관리자 | 2018-01-17 | 조회 2375

초 불확실성시대 식품·외식기업 지속성장 전략

 

국내 외식업계가 사상 최대의 위기를 맞고 있다. 경기침체로 인한 매출감소와 함께 식재료, 인건비, 제경비, 임대료 등 원가는 무섭게 상승하고 있다. 특히 인건비 상승은 외식업 경영에 가장 큰 장애요인으로 작용, 영업이익이 날이 갈수록 감소돼 경영 상태를 악화시키고 있다. 이뿐이 아니다.

외식업 경영주들은 소비자 트렌드가 급변해 이를 따라가기에도 숨이 차다. 설상가상으로 정부는 최저임금인상, 근무시간 단축, 금리인상과 자영업 대출 규제, 부정청탁금지법(김영란법) 등 각종 규제로 외식업계의 발목을 잡고 있다. 이처럼 어려운 상황에 놓여 있는 외식산업의 위기에서 돌파구는 없을까? ‘위기는 곧 기회’라는 말처럼 지금의 위기를 기회로 삼아 지속성장할 수 있는 방안을 모색해 본다.<편집자주>

돌파구 마련 위한 신경쟁력 5가지
1. 체질을 개선하라
2. 절대가치를 만들어라
3. 끊임없이 변화·개선·개발·혁신하라
4. 준비하고 대비하라
5. 통찰력을 키워라  

국내 외식업계는 최근 도시락과 커피업계의 성장을 제외하고 나면 대다수의 업종이 고전을 면치 못하고 있다. 물론 극히 일부 외식기업의 경우 놀라운 성장을 하는 기업도 없는 것은 아니지만 대다수의 업소들이 엄청난 어려움을 겪고 있다. 이런 상황에서 외식업 경영주들은 지금의 위기를 어떻게 돌파할 수 있을까?

외식업 성장의 기본은 늘 지적하는 바이지만 맛과 서비스, 청결(시설·분위기) 그리고 가치라 할 수 있다. 그러나 영업을 잘하는 대부분 점포들은 맛과 서비스 그리고 청결이나 시설 등은 웬만큼 갖춰져 있다. 이제 외식업계는 새로운 경쟁력을 만들지 못하면 성장은커녕 생존조차 어려워지는 시기를 맞을 것으로 보인다. 따라서 외식업 경영주들에게 등산을 하지 말고 탐험을 하라고 조언하고 싶다.

등산과 탐험의 차이는 어디에 있을까? 등산은 길이 있는 곳을 따라 가는 것이지만 탐험은 길을 만들어 가는 것이다. 등산은 이미 만들어진 지도를 보고 가면 되지만 탐험은 지도를 만들면서 가야 한다. 즉 이제 외식업경영은 새로운 길을 만들고 지도를 그려가면서 탐험을 한다는 각오로 경영 할 수 있어야 한다.

외식업 경영의 신지도, 즉 신경쟁력은 어디에서 찾을 수 있을까? 신경쟁력은 다음과 같은 5가지 조건을 충족하면 만들어 질 수 있다.<1. 체질을 개선하라 2. 절대가치를 만들어라 - 1004호 2018년 1월 8일자 게재>

3. 시대에 맞게 변화·개선·개발·혁신하라

국내 외식업계는 최근 들어 무서우리만큼 빠른 변화를 가져오고 있다. 빠르게 변하는 것만이 아니라 깊고 넓게 그리고 상상을 초월할 정도로 변하고 있다. 따라서 외식업은 시대에 맞게, 지역에 맞게, 고객에 맞게 변화되지 못하면 성장은커녕 생존조차도 위협받게 된다.

세상이 이렇게 무섭게 변하고 있음에도 대다수의 외식업체들은 세상의 변화에 너무도 미온적이다. 특히 그동안 외식업을 통해 어느 정도 부를 축적하고 점포를 키운 경영주들의 경우 변화나 개선은 남의 일처럼 생각하는 경우가 많다.

지방 도시로 갈수록 이런 경향이 매우 심하다. 그저 과거와 같은 방법으로 경영하면 잘 될 것이라는 착각 속에 빠져 있는 경영주가 많다. 지금까지 20~30년간 이렇게 영업을 했는데 별 다른 뾰족한 방법이 있겠느냐는 타성에 젖은 탓이다.

엔드게임(End Game)이라는 말이 있다. 서양장기인 체스를 두다보면 게임이 끝날 무렵 말을 두고 싶어도 둘 말이 없게 된다. 둘 수 있는 말들이 거의 죽었기 때문이다. 동양의 장기도 마찬가지이다. 즉 오랫동안 경영을 하다보면 그동안 사용했던 경영노하우만 머릿속에 남아 있어 새로운 것이 보이지 않을 뿐 아니라 설령 본다 하더라도 전혀 느낌이 없다는 것이다.    

 

▲ 1990년대 전국에 600개 이상의 가맹점을 운영하던 국내 최대 제과·제빵 업체였던 크라운베이커리가 2013년 12월, 25년의 역사를 남기고 페업했다. 사진=식품외식경제 D/B

 

 

 

지난 2013년 12월말, 국내 최대 제과 업체였던 크라운베이커리가 폐업을 선언했다. 이유는 무엇인가? 1996년 만해도 크라운 베이커리는 전국에 600여개의 가맹점을 거느린 명실상부 국내 최대의 제과·제빵브랜드였다.

그러나 파리바게뜨와 뚜레쥬르 등 경쟁사들이 카페를 접목하며 트렌드를 리드하던 당시 크라운베이커리만은 과거의 경영방법 그대로를 고집하고 보수적인 경영을 했다. 이로 인해 전국 가맹점수가 70여개로 몰락하는 결과를 가져왔고 더 이상 재성장은 불가능하다고 판단, 폐업을 선언한 것이다. 시대에 맞는 변화를 거부한 크라운 베이커리는 창업 25년 만에 추억 속의 빵집으로 사라졌다.

반면 최근 제빵기술자들의 직접 고용문제로 고전을 하고 있지만 파리바게트의 성장은 국내 식품기업, 좁게는 제과·제빵업계의 신화를 만들어 냈다. 지난 2005년 파리바게뜨의 모 그룹인 SPC의 연간 총매출은 1조 원 남짓이었다. 그러나 10년이 지난 2015년 SPC그룹의 연매출은 6조 원에 육박할 정도로 수직 상승했다.

국내 대표적인 식품기업 가운데 CJ를 제외한 농심, 대상, 오뚜기, 풀무원 등 식품기업들이 연매출 3조 원을 넘지 못하는 것을 보면 SPC의 성장은 가히 식품업계의 전설이라 할 수 있다. 이는 파리크라상을 비롯해 파리바게뜨, 던킨도너츠, 배스킨라빈스 등 브랜드를 시대에 맞게 적절히 변화하고 개선한 결과라 하겠다. 

시대 변화에 맞게 적극적인 변화 시도

국내 외식업계에서 지속성장을 하는 외식기업이나 단일점포들은 대다수가 시대변화에 맞게 적극적인 변화를 시도하는 업체들임을 알 수 있다. 제 아무리 경기침체가 지속되고 외식업 경영환경이 악화된다 할지라도 승승장구하는 외식기업을 우리는 주변에서 어렵지 않게 찾아 볼 수 있다. 단일점포 역시 마찬가지이다. 매년 연매출 기록을 갈아치우는 대표적인 사례로 안양의 ‘쌈도둑’을 꼽을 수 있다.

 
▲ 경기도 안양에 위치한 한식당 ‘쌈도둑’은 음식을 파는 곳이 아닌 음식문화를 제공하는 장소로 전환하기 위해 무던히도 노력하고 있다. 2013년도에는 야생화를 전시했고(사진 위) 2017년에는 전시장을 공방으로 꾸몄다. 사진=이종호 기자 ezho@

쌈도둑은 2008년 8월에 개업을 했으나 2011년 봄 화재로 인해 전소, 2011년 10월 새롭게 오픈한 점포이다. 오픈 당시부터 내점 객수를 늘리기 위해 쌈정식을 기본으로 뷔페 형태를 접목하고, 객석 회전율의 극대화와 고객에게 편안함을 주기 위해 1층을 카페로 구성했다.

정원에는 야생화를 키우는 비닐하우스를 설치해 볼거리를 제공했다. 개업 1년 후에는 야생화 전시회를 열어 문화를 접목하는 등 단지 음식을 파는 곳이 아닌 음식문화를 제공하는 장소로 전환하기 위해 무던히도 노력했다. 개업 2년이 지나면서 카페를 리모델링하고 정원을 대대적으로 보수해 달빛정원으로 이름 붙이고 고객에게 힐링과 휴식을 제공하는 공간으로 탈바꿈했다.

3년차에는 1층 카페에서 바리스타 경영대회를 여는 등 매년 고객들이 놀랄 정도의 이벤트와 함께 지속적인 변화를 추구, 하루가 다르게 점포의 시설과 분위기를 개선해 나가고 있다. 물론 계절마다 신 메뉴를 개발하는 것은 당연한 일이다. 결과는 매년 연매출을 갱신하는 지속성장을 하고 있다. ‘세상의 변화에 적응하지 못하는 기업은 무너질 수밖에 없다’는 사례는 외식업에서만이 국한 된 것이 아니다. 세상의 모든 기업이 마찬가지이다.

지난 2016년 6월의 일이다. 일본의 3대 전자회사인 샤프의 임시총회가 열린 자리에서 다카하시 고조 회장은 주주들을 향해 90도로 절을 하며 “죄송합니다. 경영의 속도가 세상의 속도를 따라가지 못해 오늘 백색가전 지분 100%를 대만의 홍하이 그룹에 넘기게 되었습니다”라고 사죄했다.  “조직 외부의 변화 속도가 조직 내부의 변화 속도보다 빠르다는 것은 몰락이 멀지 않았음을 의미한다” GE의 전 CEO 잭 웰치(Jack F. Welch) 회장의 말이다.

경영의 아버지라 불리우는 피터드래커(Peter F. Drucker)교수는 “시대는 변한다. 그리고 사람은 시대와 더불어 변해야 한다. 우리는 변화의 흐름을 타고 있다. 이 흐름은 곧 급류로 변할 것”이라고 말하면서 이를 이겨내기 위해서 “기업은 지속적으로 개선·개발·혁신 이 3가지를 동시에 잘하지 않으면 안된다”고 말한다.

AI, IoT, 빅 데이터가 바꿔 놓을 4차산업 혁명시대

 

드래커 교수의 말을 인용하지 않아도 우리는 세상이 무섭게 변화하고 있음을 인지하고 있다. 이제 변화는 기다리는 것이 아니고 스스로 만들어 가야 한다. 따라서 지금과 같은 장기불황에서 지속적으로 변화·개선하려는 의지가 없으면 지속 성장은 불가능하다. 특히 인공지능(AI), 사물인터넷(IoT), 빅 데이터로 연결되는 제4차산업 혁명시대는 외식업계가 어떻게 변화될지 가늠하기조차 어려워지고 있다.

지난 2006년 7월 당시 애플의 창업자인 스티브 잡스(Steve Jobs)는 새롭게 개발된 아이폰 출시 제품 설명회에서 스마트폰을 들고 “이 손안에 있는 것이 세상의 모든 것을 바꿀 것이다”라고 예언한 바 있다. 잡스의 말대로 스마트폰 출시 이후 지난 10년간 세상의 변화를 되돌아보면 과연 놀라울 정도다. 2015년 야후 손정의 회장도 “인공지능(AI)와 사물인터넷(IoT), 빅 데이터가 바꿔 놓을 미래 20년은 생각만 해도 흥분 된다”고 말했다.

과연 세상은 어떻게 변할 것인가? 또 외식업계는 이렇듯 변하는 시대에 어떻게 대처해야 할 것인가? 제4차 산업혁명은 외식업계뿐 아니라 전 산업에 걸쳐 무서운 변화를 예고한다. 외식업계는 이미 인공지능을 가진 로봇이 무인 카페를 운영하고, 고객을 안내하고 메뉴 주문을 받고, 피자를 만들고, 3D프린팅을 통해 음식을 만드는 등 그동안 사람이 하는 일을 더 효율적으로 대신하고 있다.

 
▲ 강남역에 위치한 무인카페인 ‘터치카페’는 바리스타도 캐셔도 없다. 자동문을 열고 들어가 자판기에서 카드로 결제하면 갓 추출한 원두로 만든 커피를 받을 수 있다. 사진=이종호 기자 ezho@

지난 11월 상하이를 방문했을 당시의 일이다. 1993년부터 매년 두차례씩 방문하던 도시라 비교적 편하게 상해 시내를 돌아보았다. 푸동에 있는 국제금융센타(IFC)에 일행과 함께 방문했는데  놀라운 일이 발생했다.

일행 중 한사람이 초콜릿을 사기위해 점포에 들어가 마음에 드는 제품을 고른 후 현금을 제시하자 결제를 할 수 없다는 것이었다. 신용카드로도 계산을 할 수 없었다. 유일하게 이용할 수 있는 결재수단은 알리페이만 가능하다는 것이다.

중국은 이미 재래시장 노점상도 심지어는 걸인도 알리페이를 이용해 동냥을 한다니 그저 놀랍기만 했다. 국내에도 키오스크를 이용한 무인판매 편의점이 등장했지만 중국의 발전 속도에 놀라움을 넘어 당황할 정도다. 

마케팅의 대부로 불리우는 필립 코틀러(Philip Kotler)교수도 지난해 발표한 그의 저서 《마케팅 4.0》을 통해 이제 마케팅의 최고 수단은 기업과 고객 간의 온·오프라인이 변화의 핵심이라며 초연결성과 융복합화를 통한 상호작용이라고 설파했다.

4. 미리 준비하라, 대비하라

이제 세상은 불확실성시대에서 초불확실성시대로 넘어가고 있다. 초불확실성시대란 예측이 불가능한 시대를 말한다. 미래학자들은 초불확실성시대는 리스크가 커질 수밖에 없다며 뉴 리더십이 요구된다고 말한다.

 

초불확실성시대 대비책은 ‘준비하는 일’이다. 《손자병법》에서 손자(孫子)는 “가장 많이 준비하면 승리하고, 적게 준비하면 패배이며, 아무것도 준비하지 않으면 확실한 패배이다”고 했듯이 준비만 철저히 한다면 제 아무리 초불확실성시대라 해도 성장이 가능하다.

국내 외식업계에 향후 2~3년간 닥칠 위기를 생각해 보자. 경기침체와 함께 이미 일본에서 겪었던 20년간의 장기불황이 한국에도 시작됐다. 이와 함께 2020년 시급 1만원 시대를 여는 최저 임금인상, 주당 68시간이 52시간으로 축소되는 근무시간 단축, 금리인상과 개인사업자의 대출 규제 등 외식업 경영을 어렵게 하는 요인이 산재해 있다.

프랜차이즈업계도 정부의 강한 규제 정책으로 인해 사업을 전개하는데 제한이 많아졌다. 이외에도 상상조차 하지 못한 일들이 언제 터질지 모르는 시대에 우리는 살고 있다. 따라서 늘 준비하는 자세 그리고 대비할 수 있는 경영을 해야 한다.

미리 준비하고 대비해 성장한 사례

미리 대비하고 준비한 덕택으로 기업이 성장한 사례는 수없이 많다. 준비하는 것은 곧 공부하는 것이다. 미래학자 톰 피터스(Tom Peters)는 “호황 때는 공부에 2배 투자하지만 불황에는 공부에 4배 투자하라”고 했듯이 늘 공부하는 자세가 필요하다. 늘 공부하고 연구하는 경영주가 경영하는 기업은 지속성장 할 수 있다.

○…경북 구미의 한 지구대에 여순경이 새로 부임 했다. 그녀는 자신의 관할 지역을 순찰할 때마다 많은 주민들과 만나 대화를 나누고 돌아와서는 자신의 관할 지역의 지도를 그려 주민들의 건의사항은 물론이고 설문조사를 통해 얻은 특이사항 등을 기록해 놓았다. 총 70여 차례에 걸쳐 700여명의 주민들과 대화를 통해 얻은 각종 정보이다. 이때 마침 경찰청에서 ‘우리 동네 바로알기 경진대회’를 개최했다. 이 여순경은 평소에 그려놓은 지도를 들고 경진대회에 출전했다. 결과는 당연히 1등이었다. 평소에 준비해 둔 결과이다.

○…지난 2015년 메르스가 국내에 퍼져 전국을 공포에 몰아넣은 적이 있다. 삼성의료원을 비롯 국내 굴지의 대형 병원에서도 감염환자가 발생하는 등 속수무책이었다. 그러나 경기도 고양시의 작은 병원이었던 명지병원은 달랐다. 메르스가 한국에 들어오기 1년 전 메르스가 사우디에서 유행한다는 소식을 듣고 대응팀을 만들어 철저히 준비했다.

 
▲ 명지병원은 2015년 메르스가 국내에 유포되기 전인 2014년부터 ‘신종 감염병 유입 대비 모의 훈련’을 실제 상황과 동일하게 진행했다. 이를 통해 명지병원에 입원해 있던 메르스 환자들은 모두 완치 됐고 의료진 감염 제로의 성과를 달성했다. 사진=명지병원 홈페이지

먼저 의료진들의 감염을 막기 위해 형광물질을 칠한 진료복이나 방호복을 입고 벗는 훈련을 했다. 형광물질이 곧 메르스 병균인 셈이다. 또 의사, 간호사 등 20여 명으로 메르스 전담 의료진을 구성해 운영하는가 하면 메르스 환자 입·퇴원 처리를 신속하게 하는 방안을 모색하는 등 철저히 준비했다. 이후 실제로 국내에 메르스가 들어 왔을 때 명지병원에 입원해 있던 환자들은 모두 완치 되었으며 의료진 감염 제로의 성과를 달성했다.

 
▲ 지난 2008년 5월 중국 쓰촨성 대지진 현장에서 중앙119구조본부가 구조 활동을 하고 있다. 원모양 사진은 에즈핑 쌍짜오중학교 교장. 사진=서울시 소방재난본부·중국CCTV뉴스 갈무리

○…지난 2008년 중국 쓰촨성(四川省)에서 중국 역사상 최대의 지진 피해가 있었다. 진도 7.8의 강력한 지진으로 인해 7만 명이 사망하거나 실종되었으며 가옥은 물론이고 7천 개의 학교가 붕괴되었다. 재산상의 피해만도 8451억위안(한화 130조 원)으로 원자폭탄 252개와 맞먹는 피해였다. 

이런 엄청난 피해를 당한 가운데 유일하게 쌍짜오중학교만이 피해를 입지 않았다. 학생 수 2323명, 교사 178명 중 단 한 명의 부상자도 없이 모두 무사해 화제가 되었다. 원인은 당시 교장이었던 에즈핑 선생이 부임해 오면서 이 지역은 지진이 잦은 지역이기에 안전을 위해 지방 정부를 설득, 자금을 지원 받아 매년 방학 때마다 낡은 건물에 철근 보강공사를 하는가 하면 학생들에게는 지진 대피훈련을 정기적으로 실시했다. 이런 결과가 쓰찬성의 강력한 지진에서 안전할 수 있었다.

5. 통찰력, 미래를 볼 수 있는 혜안을 가져라

마지막으로 미래 닥쳐올 위기에 대해 어떻게, 무엇을 준비하고 대비해야 하는 것인가이다. 미래를 예측할 수 있을 때 좀 더 확실한 준비를 할 수 있다. 즉 2~3년 후, 5년 후 혹은 10년 후의 미래를 예측할 수 있다면 이에 대한 대비책을 만들기가 수월하다. 외식업 경영주들도 미래를 예측할 수 있는 능력, 즉 통찰력을 키워야 하는 이유이다.

피터 드러커(Peter F.Drucker) 교수는 “격변의 시대 경영자에게 필요한 것은 미래를 예측하는 능력이다”고 했으며, 하버드 비지니스 리뷰의 편집장인 토마스 스튜와트(Thomas A.Stewart) 교수는 “20세기 경영은 리스크 관리에 중점을 두었다면, 21세기 경영은 불확실과 의혹을 관리하는 것”이라고 했다.

지금까지 하던 대로 경영을 한다면 절대 성공할 수 없다. 지금은 벤치마킹의 시대가 아니라 퓨처마킹시대라 할 수 있다. 이제는 더 열심히 하는 시대가 아니다. 더 잘해야 하는 시대이다. 그리고 방향성이다. 어느 방향으로 더 열심히, 더 열정적으로, 더 끈기 있게, 더 잘할 것인가 중요하다.

신대륙을 발견한 콜럼버스는 “낡은 지도를 따라가노라면 신대륙을 발견할 수 없다”고 말한다. 초불확실성시대에 생존하고 지속성장하기 위해서는 새로운 지도를 보고 올바른 방향으로 가야 한다.

한국 경제는 이미 장기불황에 접어들었다. 지난해 세계 경기의 호황으로 인해 한국경제성장률이 3%를 넘고 올해 역시 정부는 3.2%의 경제성장률을 전망하지만 이는 반도체 등 극히 일부 산업의 호황으로 이룬 결과일 뿐 오히려 내수 경기는 더 악화 될 것으로 전망한다.

외식업계는 과거 고성장시대 호황을 그리워하기에는 외식업을 둘러싸고 있는 경영환경이 너무도 달라졌다. 이제 국내 외식업계도 새로운 현실을 맞을 수밖에 없다.
지금까지는 전혀 당해보지 않은 새로운 경영환경에 부딪칠 수밖에 없다. 이를 돌파 할 수 있는 최선의 방법은 준비하는 일, 미리 대비하는 일뿐이다.

박형희 본지 발행인 phh4032@foodbank.co.kr

<저작권자 © 식품외식경제 무단전재 및 재배포금지>

 

 

Follow us on instagram

@touchcafe